Continuïteit & sturing · Vroege signalen
"Waar blijven jullie? We hadden dinsdag afgesproken."
Hij wist niet dat het project achterliep. De projectleider had het gezien, maar niet doorgegeven.
De situatie
Woensdagmiddag belt de klant. De directeur zoekt het project op in de planning — die is drie weken niet bijgewerkt. De aannemer had gemeld dat materiaal later kwam, maar dat bericht is in een mailbox blijven staan. Het eerste signaal dat er iets misging, kwam van buiten het bedrijf.
Hoe gaat dit bij jullie?
Hoe hoorde jij de laatste keer dat een project uitliep?
Van de projectleider, ruim voordat het kritiek werd
Dan werkt het signaalpad. De vervolgvraag is of dat komt doordat het is afgesproken of doordat deze projectleider het toevallig doet.
Toen het al bijna niet meer op te lossen was
Dan is er wel een pad, maar het wordt pas gebruikt als het niet anders kan. De drempel om te melden ligt te hoog, en dat is meestal een kwestie van toon.
Van de klant
Dat is het duurste moment dat er bestaat: je verliest tegelijk de tijd om bij te sturen én het vertrouwen van de klant. Dit is precies het scenario waar een wekelijkse ronde van een kwartier voor bedoeld is.
Dat verschilt per project en per projectleider
Dan hangt je vroegste waarschuwing af van wie het project draait. Dat is een persoonlijke eigenschap en geen stuurinformatie.
Wat we hier vaak zien
Vrijwel altijd blijkt achteraf dat iemand het weken eerder al zag. Het probleem is zelden dat het signaal ontbrak, maar dat er geen plek was waar het zonder gezichtsverlies kon landen.
Hoe dit vaak ontstaat
Een projectleider die een probleem ziet, probeert het eerst zelf op te lossen. Dat is goed vakmanschap en meestal lukt het. Melden voelt als toegeven dat je het niet redt, en er is geen moment waarop de vraag zonder lading gesteld wordt. Dus komt het pas naar boven als het niet meer stil op te lossen is.
Wat er onder de oppervlakte gebeurt
Wat ontbreekt is een pad waarlangs een afwijking omhoog kan bewegen. Zonder dat pad blijven problemen onder de radar tot ze te groot zijn, en heeft de ondernemer geen ruimte meer om bij te sturen. Wat een klein ingrijpen had kunnen zijn, is dan een crisis geworden.
De richting van een oplossing
Een kort wekelijks overleg waarin elk lopend project in drie zinnen langskomt: wat is de status, wat gaat goed, waar loopt het vast. Vijftien minuten, staand. Spreek daarnaast een grens af waarboven een afwijking vanzelf gemeld wordt — een aantal dagen of procenten. De boodschap die daarbij hoort, moet expliciet zijn: liever een melding die achteraf niet nodig was dan een probleem dat te laat komt.
Of een afwijking zorgelijk is of vanzelf oplost, kan alleen de projectleider beoordelen. Het enige dat de afspraak toevoegt, is dat hij die inschatting hardop maakt in plaats van alleen.
Waar het op uitkomt
Klanten die afhaken
Zelden door één incident. Meestal door het gevoel dat ze er zelf achteraan moeten.
Klanten die blijven, terugkomen en je aanbevelen.
Sturen op oude cijfers
Afwijkingen worden zichtbaar op een moment dat je er niets meer aan kunt veranderen.
Bijsturen terwijl het nog kan, in plaats van achteraf verklaren.
Vragen die verder helpen
- Wie wist het als eerste, en hoeveel eerder was dat?
- Wat zou er nodig zijn om melden makkelijker te maken dan zelf oplossen?
- Bij welke afwijking zou jij sowieso gebeld willen worden?
Wat je zou meten
- Aantal dagen tussen eerste signaal en melding bij de leiding
- Aandeel uitlopende projecten dat intern is gemeld voordat de klant belde
Vervolgstappen in dezelfde lijn
Zullen we hier eens samen naar kijken?
Een verdiepingsgesprek van ongeveer dertig minuten. Geen beoordeling, geen offerte aan het eind — samen verkennen wat er speelt en wat een eerste kleine iteratie zou kunnen opleveren.